Interview mit Prof. Dr. Stefan Gröner zum Thema „Digitalisierung in der Finanzindustrie“

Prof. Dr. Stefan Gröner spricht im neuen Buch „New Leadership“ (C. Pommererning/ SpringerGabler) über Digitalisierung und Change in der Finanzindustrie:

Struggle for life: Professor Dr. Stefan Gröner erläutert, wie durch neue Technologien der Wettbewerb ums Überleben gelingen kann

Welche Bedeutung haben disruptive Kräfte im Kontext von Transformationsprozessen?

„Zunächst ist es wichtig zu erkennen, dass Disruption an sich kein neues Phänomen ist und auch nicht zwingend etwas Negatives sein muss. Frei nach Schumpeters Begriff der „kreativen Zerstörung“ (vgl. Schumpeter 2016) wird durch neue Technologien Platz für Produkte geschaffen, die der Bedürfnisbefriedigung der Kunden besser dienen. Für Unter- nehmen ist es in disruptiven Zeiten also unerlässlich, sich permanent mit den sich durch technische Innovationen geänderten Zielgruppenbedürfnissen auseinander zu setzen. Und vor allem objektiv zu analysieren, was die tatsächlichen Bedürfnisse der Zielgruppe sind und wie sich daraus die eigene Marktdefinition ändern kann. Ist es Bedürfnis tatsächlich das Girokonto oder der Bausparvertrag? Oder wird gerade für junge Zielgruppen zunehmend die individuelle, komfortable Abwicklung aller Finanzthemen auf einer Plattform, also einem Ökosystem rund ums Geld unabhängig vom jeweiligen Anbieter, relevant.

Bei diesem Prozess stoßen die etablierten Marktplayer aber meist auf ähnliche Probleme, die bereits der Harvard Professor Clayton Christensen im letzten Jahrtausend be- schrieben hat. Denn es führen vor allem menschliche Faktoren wie Selbstzufriedenheit, die Angst vor dem unbekanntem Markt, Scheu vor Investitionen, kurzfristiges Profitdenken, alte Feindbilder aus der bestehenden Branche, die wichtige Kooperation verzögern, und Bestandswahrung im Unternehmen dazu, dass spät und meist nicht konsequent re- agiert wird. Eines ist aber klar: Diejenigen Marktteilnehmer, die bei der Bewertung der Marktveränderungen nur von den bestehenden Produkten oder den gegebenen Marktgesetzen ausgehen, werden auf die Dauer nicht überlebensfähig sein.

Disruption ist also nichts Neues und hat Unternehmen schon seit jeher vor hohe Herausforderungen gestellt. Durch die digitale Disruption (gerade im anbrechenden Zeitalter der künstlichen Intelligenz) ändern sich die Kundenbedürfnisse über alle Branchen hinweg aber noch stärker als je zuvor und fordern daher noch umfassenderes und schnelleres Handeln.“

Wie schätzen Sie die Entwicklungen, mit Blick auf das Jahr 2030, im Finanzsektor ein? Haben wir es hier mit disruptiven oder eher mit evolutionären Entwicklungen zu tun?

„Grundsätzlich ist die Geschichte der Digitalen Transformation keine Revolution, son- dern eher eine Evolution, bei der sich bei disruptiven Veränderungen eben, ganz nach Darwin, die anpassungs- und wandlungsfähigste Spezies durchsetzt. Wenn man ganz grob den bisherigen Verlauf der Digitalisierung mit der Einteilung „Online-First“, „Mobile/Plattform-First“ und „KI-First“ betrachtet, dann hat sich der etablierte Banksektor in der ersten Phase, der reinen Onlinezeit, bei denen überwiegend bestehende Dienstleistungen auf Webseiten vermarktet und angeboten sowie bestehende Prozesse digitalisiert wurden, ganz ordentlich geschlagen.

In der zweiten Digitalisierungs-Phase sind allerdings grundlegend neue Bedürfnisse durch zunehmend mobile Kunden entstanden. Diese Tatsache haben die jungen Fintechs, aber vor allem aber die branchenfremden Techfirmen wie Apple, Google und Co. genutzt, die meist gar keine komplizierten Finanzprodukte anbieten, sondern nur die Schnittstelle zu den Kunden und deren Daten besetzen wollen. Sie bieten eine extrem benutzerfreundliche Plattform an, vereinfachen den Zugang zu dem Produktangebot und den Vertriebs- wegen radikal und verdienen dabei an jeder Transaktion oder auch nur über die Kapitalisierung der Nutzerdaten.

Schon hier hat der bestehende Finanzsektor trotz aller nachvollziehbaren Probleme, zum Beispiel der Restriktionen in Bezug auf Einhaltung der Bankvorschriften und der Vielfalt der bestehenden IT-Systeme, wenig umfassend und nicht immer im Sinne der Kundenbedürfnisse reagiert. Beispiele sind Giropay, wo es nicht gelungen ist, ein umfassendes und marktfähiges Produkt auf die Beine zu stellen oder die Umstellung auf PSD2, welche suboptimal in Bezug auf die Prozesse und den Kundenfokus war.

Trotzdem konnten Unternehmen in den ersten beiden Phasen der Digitalisierung immer noch teilweise Versäumnisse aufholen und sich bei entsprechenden Anstrengungen wieder relevant für ihre Kunden aufstellen.

Dies ist im Zeitalter der künstlichen Intelligenz aber nicht mehr möglich. Denn der entscheidende Erfolgsfaktor wird die Datengenerierung und -auswertung werden. Unter- nehmen, die den Zugang zu den Kundendaten haben und die Datenanalyse beherrschen, können neue, zielgruppengerechte algorithmusbasierte Produkt- und Vertriebsangebote entwickeln, die bestehenden Angeboten deutlich überlegen sind.

Wie wird jetzt der Finanzsektor im Jahr 2030 aussehen? Hier halte ich einige Entwicklung für relativ wahrscheinlich:

  1. Der mobile wird den analogen Zahlungsverkehr an Bedeutung überholen und in diesem Zusammenhang wird auch der Rückgang des klassischen Filialgeschäfts an Dynamik zunehmen.
  2. Die Nutzung von reinen Unternehmensangeboten wird zugunsten von umfassenden Branchen-Plattformlösungen zurückgehen.
  3. Es wird eine starke Konsolidierung in der herkömmlichen Finanzbranche, aber auch bei den Fintechs und den branchenfremden Zahlungsverkehrsanbietern, stattfinden.“Womit müssen sich Banken und Sparkassen bereits heute strategisch beschäftigen,

um im Jahr 2030 ein wettbewerbsfähiges und erfolgreiches Geschäftsmodell vorweisen zu können?

„Das beste Geschäftsmodell definiert sich in Zukunft nicht mehr nur über die besten Teilprodukte, sondern über ein multimediales Gesamtangebot aller wichtigen Funktionen zur Bedürfnisbefriedigung. Von daher ist ein permanentes Überdenken der Märkte und Geschäftsmodelle aus Zielgruppen-Sicht und damit den Fokus auf den Kundennutzen (Hilfestellung vor Verkauf, individuelles Eingehen auf Kundenbedürfnisse vor starren Produkten, konsistente Erlebnisse vor internen Prozessen) von höchster Bedeutung.

Gerade die Tatsache, dass die Kunden von heute hybride, hoch vernetzt und nahezu unbegrenzt mobil erreichbar sind, bietet viele Chancen bei der Kundenansprache, aber auch Risiken, wenn man die Notwendigkeiten der modernen Kommunikation nicht versteht oder nicht prozessual umsetzen kann. Vor allem bedeutet das aber auch Reaktion in Echtzeit und aktiver Aufbau einer digitalen Markenbeziehung mit Einsatz und intelligenter Verknüpfung aller modernen Online-und Offline-Kanäle.

Das mit Abstand wichtigste strategische Feld ist allerdings die Künstliche Intelligenz. In vielen Unternehmen weiß man allerdings noch nicht genau, wie man nun konkret los- legen soll. Genau diese Unsicherheit lähmt die Unternehmen bei den strategischen Entscheidungen für die Zukunft. Dazu kommt, dass in Unternehmen oftmals noch keine eigene KI-Expertise vorhanden ist. Der Aufbau der entsprechenden Kompetenzen erscheint kostspielig – und hat einen ungewissen Ausgang. Da ist die Versuchung groß, erst einmal am Bewährten festzuhalten. Dabei wird allerdings das Tempo der technologischen Entwicklung unterschätzt – und möglicherweise der richtige Zeitpunkt verpasst. Die Weichen müssen jetzt gestellt werden und für Unternehmen der Branche muss der klare Fokus da- bei auf der Generierung, Zurverfügungstellung und Auswertung von Daten liegen. Ohne Daten und ohne in Bezug auf Data- und Software-Engineering ausgebildete Mitarbeiter kann keine brauchbare KI entwickelt werden. Hierbei sind alle Überlegungen zum Datenschutz natürlich wichtig und werden gerade in Deutschland auch sehr ernst genommen. Trotzdem muss man festhalten, dass jede KI nur so gut ist, wie die Qualität und vor allem die Größe der Datenbasis auf der sie entwickelt wurde. Daher ist es also an der Zeit, diese abwartende Haltung in Bezug auf KI abzulegen. Ein gewisses Verständnis für technologische Entwicklungen ist zwar notwendig, um die Märkte von morgen verstehen und gestalten zu können. Auf der anderen Seite kann man bereits schon in kleinen Strukturen starten, in dem man zum Beispiel einfache Routineaufgabe identifiziert und mit Hilfe von bereits entwickelten Algorithmen aus der Cloud versucht, diese effizient zu automatisieren.

Grundsätzlich müssen Banken und Sparkassen in Zukunft aber ihre Kräfte innerhalb der Branche sinnvoller bündeln und noch mehr und umfassendere Kooperationen eingehen. Aus Datensicht bietet PSD2 hier durchaus Vorteile, die man nützen sollte. Auch die zu erwartende Konsolidierung bei Fintechs bietet die Chance zu Beteiligungen oder Über- nahmen von Unternehmen, die sich schwertun, aus eigener Kraft weiter Kunden zu gewinnen, aber eventuell deutlich agilere Strukturen und bessere IT-Systeme und -Skills haben.“

Wie konkret kann man sich KI-basiertes Banking im Kundengeschäft vorstellen?

„Im Kundengeschäft bietet sich zum Beispiel die KI-unterstützte Angebotsauswahl an. Die steckt bei vielen Unternehmen der Branche zwar noch in den Kinderschuhen, birgt aber sehr viel Potential, wie beispielsweise der große Erfolg von Amazon belegt, die schon sehr lange mit entsprechenden Algorithmen arbeiten. Warum? Viele Menschen sind mit der nahezu unendlich großen Produktvielfalt, gerade bei Finanzdienstleistungen, überfordert. Mit KI können Banken mit Hilfe von historischen Daten, quasi vom Menschen unbemerkt, die Auswahl auf ein erträgliches Maß reduzieren, personifizierte Angebote unter- breiten und damit den Selektionsvorgang angenehmer und zufrieden stellender gestalten. KI kann heutzutage aber auch in vielen anderen Bereichen des Finanzsektors eingesetzt werden. Banken nutzen KI beispielsweise um Vorhersagen über Kundenverhalten zu treffen, Optimierungen für Preise vorzunehmen und Zielgruppentrends zu erkennen (zum Beispiel über die Analyse von Kundentransaktionen und Marktbewegungen). Auch die Auswertung von unstrukturierten Daten (zum Beispiel Social-Media-Einträge) im Hin- blick auf die Akzeptanz des eigenen Angebots sind Einsatzmöglichkeiten von KI in der Branche.

Auch bei der Bewältigung von vielen Kundenanfragen, zum Beispiel beim frühen Herausfiltern von Problemen und entsprechend unzufriedenen Kunden und dem entsprechen – den priorisierten Abarbeiten kann KI, beispielsweise mit Hilfe von Text- oder Sentimentanalysen, schon heute enorm wertvoll sein. Auch im tatsächlichen Kundendialog ist ein Chatbot jetzt schon häufig hilfreicher als ein schlecht ausgebildeter und unmotivierter Mitarbeiter im Call-Center, den man vielleicht erst nach nervenzehrenden Minuten in der Warteschleife ans Telefon bekommt. Bis aber eine Maschine mit einer hohen Fachkennt- nis und Empathie Kunden wirkliche, pragmatische Hilfestellungen bieten kann, auch mal „alle Fünf gerade sein“ lassen und Kulanz zeigen kann, wird es noch sehr lange dauern. Bis dahin empfehle ich der Branche gerade in Zeiten von KI, den Trend weg von der Filiale noch einmal zu überdenken und dann aber nicht an Personal und dessen Ausbildung zu sparen, sondern wichtigen Kunden auch herausragenden menschlichen Service zu bieten, um nicht die Vorteile gegenüber anonymen Plattformen zu verspielen.“